当前位置：中国广告人网站>创意策划>策划实战>详细内容 可口可乐：“永恒”的黏性传播 作者：任雪涵 时间：2013-5-14 字体：[大] [中] [小]

    最近，各大金融、医疗、地产企业的品牌经理们最关心的问题莫过于：新媒体来了，我们下一步应该怎么办？忽然间，新媒体时代的品牌创建成了悬在他们头上的达摩克利斯之剑。真怕竞争品牌又运用最新的技术，奇招跌出博取眼球，而自己的上级领导突然指着问：“为什么我们不这么做？”这种今天不知道明天会发生什么事，却始终被突发事件推着走的日子，果真让人心惊胆战。
    然而，在新媒体技术、传播渠道层出不穷的情况下，单纯从预测技术发展趋势、追求技术领先出发，最终带来的就是品牌运作人员疲于奔命。单纯模仿成功事件，带来的品牌效果
往往差强人意。虽然新媒体时代的特征就是渠道、内容、关注的碎片化，但是能够超越单纯的技术操作层面，用宏观的眼光观察、思考新媒体时代的品牌运作，才能让新媒体回归品牌实践的本源意义。
     那么，什么样的案例更适合解读新媒体时代的品牌运作难题呢？罗列、对比诸多案例之后，最终那个145年产品不曾改变、红色经典的可口可乐品牌浮出水面。在这样一个纷扰不已的新媒体世界，可口可乐如何与消费者持续谈一场“持久缠绵、循序渐进”的品牌互动恋爱？以此作为案例解析的切入点进行研究并得出结论，或许会对品牌运作人员有所启示。     
    新媒体时代，内容为王的时代
     在以前那个渠道为王的年代，品牌运作人员可以通过购买黄金时段媒体资源，投放轰炸式广告，获取关注和影响力。在某些极端的情况下，“当谎言说了一千遍，就变成真理”。而新媒体时代，则是一个品牌失控的时代。新媒体时代，各种新技术频出，致使渠道日益多元，而Twitter、微博等自媒体带来的技术平民化，更是让渠道资源不再稀缺。如果品牌所有者仍试图控制渠道，控制品牌传播，只能是越来越力不从心。
     那么，怎么做才是对的策略呢？可口可乐在YouTube上有一段点击爆棚的视频“Happy machine”（快乐贩卖机），给出了答案─让“内容”本身成为媒体，让内容获得持续关注与传播。当人们在观看这段视频时，不由地被情节发展所牵引，为学生们的情感反应所捧腹，为可口可乐带来的快乐所感染，由此一个个受众自然而然地成为品牌传播的接力棒，乐此不疲地转发，与自己的朋友分享。因此，只有那些真正让人们感兴趣、人性化的内容才能赢得关注，这就意味着开启了一个新的“内容为王”的时代。在新的“内容为王”时代，你无法掌控渠道，只能控制内容，你必须让“内容”本身成为媒体。在这样的时代，内容投放永远只是一个开始，开启对话，未完待续，只有持续跟踪、倾听、回应、引导，持续发酵内容与引燃对话，你的品牌才能持久地获取关注。      
    新媒体只是讲述故事的一部分，
     必须以长期的业务愿景和品牌目标为重
     新媒体只是手段，而不是目的！品牌必须进行全局性的考虑，主动结合新媒体与传统媒体的特性，才能最大化传播效果。事实上，很多企业每年都要针对某一个渠道，制定详细的策略计划，然而关于单个媒体策略之外，品牌的整体性思考是什么，却往往是一片茫然。而对品牌进行整体性思考，包括两层问题：其一，这些不同类别的新媒体要完成哪些重要的任务？品牌希望通过新媒体达到的业务目标（比如产品开发、品牌和营销战略、销售机会挖掘，以及客户服务与支持等）是什么？其二，品牌希望媒体之间的布局策略有何侧重？应该选择哪些关键媒体？如何界定各个平台在品牌整体互动战略中应该扮演什么样的角色？
     纵观可口乐可近年来一系列的新媒体传播，都是紧密围绕其品牌长期愿景并以不损伤品牌核心资产而展开的。在品牌创立125周年之际，可口可乐董事长兼首席执行官穆泰康提出“2020愿景”，到2020年可口可乐将在2010年营收的基础上实现营收翻番。事实上，由于经济衰退，在可口可乐的主战场美国，更多的人开始削减消费支出，或者选择果汁和茶做饮品。因此，可口可乐希望全球销售收入增长能够弥补美国市场不景气造成的损失。而要实现“2020愿景”，以下三个前提是必不可少的：首先，可口可乐在各个传统市场拥有很高的市场占有率；其次，关键产品的配方不可以进行大幅度的创新调整；最后，品牌核心资产不变，依然售卖“快乐”，依然忠于自己的品牌使命─“令全球人们的身体及思想更怡神畅快。”
     而对于可口可乐这样一个快速消费品品牌而言，品牌战略成为其业务结果的关键支撑因素。因此，如何让更多的人喜欢可口可乐品牌，如何创造更多可口可乐能够被享用的情境，如何让可口可乐进入更多国家、更多消费者的视野，构成了可口可乐品牌战略核心的三大支柱。
     对比可口可乐2010年前后的广告和新媒体视频，可以发现一些有趣的现象。虽然同样是在“Open Happiness”之下展开创意，但是策略调整前后讲述的故事明显不同。策略调整之前，故事的主角在经过一番历险或旅程之后，终于享用到了可口可乐，怡口怡神。而策略调整之后，故事往往是在各种极端或幽默的情境中展开，两个敌对的战士，在图书馆看书的情侣，或者是一群在学校餐厅享用午餐的学生，分享可口可乐，最终触动快乐瞬间。这就是可口可乐品牌战略的核心之所在─“创造更多一起分享的快乐”：通过嵌入其中以品牌为载体的互动体验，让消费者参与快乐体验的创造，从而传递可口可乐品牌的“快乐”承诺。与此同时，也是为了契合新媒体时代的“共享”精神，为了创造更多的消费，创造一个个品牌连接点，让更多的人乐于共同分享这样的快乐瞬间。正是奠定了以业务和品牌为长期指导的准则，可口可乐在传统的媒体渠道以及新媒体传播中，都呈示出高度的指向性，让品牌的演化“形散而神不散”，所有的内容都让受众会心一笑，因快乐而感动。      
    创造有黏性的内容，围绕品牌核心讲述单纯却不单调的故事
     从2010年开始，可口可乐在世界各地主导、策划了一系列事件，并将其制成视频放到网上传播。从早期“Happy Machine”（快乐贩卖机，美国）、“Happy Truck”（快乐卡车，奥地利），到后续更广地域、更深卷入度的“Expedia 206”（快乐征程206，全球范围）、“Share a Coke”（分享快乐的可乐，澳大利亚）、“Happiness Refill”（快乐灌装机，巴西）、“Happy Hug”（快乐的拥抱，新加坡）、“Happiness is home”（快乐是回家，菲律宾）等，创造了一系列有黏性的内容，围绕品牌核心讲述快乐的故事。
     对以上一系列事件进行分析，有几点值得思索：
     第一，这些故事的主旨竟然惊人的单纯、一致，即紧扣可口可乐的品牌承诺，针对不同人群讲述“快乐是什么？我们一起实现它”。然而，每个故事却各有血肉。坚持不变的品牌核心意义不意味我们永远只能单调地重复它。对其做进一步的解析，根据目标人群的需求来丰富演化其内涵才是正确的道路。
     第二，虽然故事发生的国家、人群、场景，甚至具体完成的人都各不相同，但是有几个共同的元素还是潜移默化地让受众不约而同地记忆：“很多人在一起、关于分享的故事（团聚、重逢或片刻偷闲）、出乎意料的故事发展、带来真实的快乐（笑脸，甚至感动的笑中带泪）。”在这个“内容为王”的时代，可口可乐通过构建有黏性的内容，让传播效果最大化。纵观可口可乐历年的品牌故事演化，“快乐”的品牌主旨，已经被成功地解析成一些共通的品牌元素以及场景结构（比如，Possibilities，各种可能性；Sharing，分享；Effortlessly，轻松；Surprise，惊喜；Cool，酷），通过控制这些共同的品牌元素，得以演绎永恒的品牌主题。
     第三，有黏性的内容，往往是情绪感染力的故事，内容一旦创造出来并具有自我生命力，就能够迅速复制传播。有黏性的内容，也是能够被整体传播的信息，如同一颗“水银”，虽然传播的渠道分散而多元，但是由于信息本身具有的特殊结构，往往能够被完整传递。如同《创意更有黏性》（Made to Stick）的作者希斯兄弟所指出的，有黏性的内容往往遵循“SUCCESS 法则”，即信息必须是一则S（简洁的）、U（出乎意料的）、C（具体的）、C（可信的）、E（富有情感的）的S（故事）。这样的信息始终进行整体性传播，不会在某个环节离散成为片段，让受众只能记忆部分内容，而丧失认知品牌的全景。      
    在网状结构的信息时代，
     寻找爆炸式的撬动点
     新媒体的传播结构，某种意义上是社会关系网络的投射。在真实世界的社会人际网络中拥有影响力的人，往往在社会化媒体传播中拥有更强大的话语权和影响力。寻找并积累高能量的社会传播引爆点，全面而有创意地启用他们的社交网络影响力，让他们成为品牌传道者（brand evangelist），是网状结构的信息时代寻求爆炸式传播撬动点的不二法门。
     在可口可乐历次的新媒体品牌事件运作中，大规模的传播启动都在于撬动点的准确把握。以澳大利亚举国上下为之欢腾的“分享快乐的可乐”（share a coke）为例，品牌在前期通过facebook粉丝照片转发以及NFL广告投放，初具人气之后，最终利用名人效应，为高能量的明星们度身定制印有他们名字的可口可乐瓶子。当明星在Twitter上与粉丝分享他们的礼物之后，这场传播终于沸腾了，粉丝们迫不及待地希望拥有印着自己名字的可口可乐。这场战役由此引爆，关注度和参与度进一步提升。
     在《引爆点》(Tipping point)一书中，作者格拉德威尔指出要利用社交网络的网状结构，寻找三类关键人物，获得引爆点：
     第一类是联系人，是那种“认识很多人”的人，这样的角色可以把信息快速地散布出去。
     第二类是内行，是对某一类知识很懂的人，这样的角色对某件事情狂热，使他发掘出来的事情具有某种权威性、可信性。
     第三类是推销员，就是那种“什么人都能够说服”的人，这样的角色能够把内行发现的东西与人们以简易的语言沟通。
     每一次品牌事件之后，可口可乐要事后分析传播路径以及传播量递增的节点，并试图寻找出致使传播量激增的原因以及关键人物。在日后的品牌传播中，积极与这样一批颇具影响力的意见领袖建立关联，让他们成为品牌最大程度可以借力的外援，在顺境时为品牌摇旗呐喊，在品牌遭遇不实攻击之时能从第三方的角度为品牌增加公信力。 
      可以少投入钱，但是必须投入更多的时间
     有一种新媒体内容开发的迷思，也值得探讨。人们经常可以听到这样的声音：“新媒体是一种省钱、省力又省时的一种传播方式，几乎不用什么投入就能完成。”或者是：“制作好内容，投放到网上，就能开始自动传播。”事实果真如此吗？
     如果探讨一下可口可乐新媒体传播的发轫之作─“快乐贩卖机”的创造故事，也许可以找到成功背后的冰山：
     的确，从项目本身的物理制作成本而言，真的可以忽略不计，传播渠道费用也不高。
     最开始的时候，有3个初步想法，通过筛选，最终选择一个方案，进行内容打磨。
     前后共计60天的内容创意时间，直到完成故事脚本以及物料准备。
     40名内部人员参与其中。
     数家顶尖创意公司参与其中。
     内容投放后，可口可乐内部品牌团队与外部专业公司通力合作，持续半年之久的倾听与对话。
     原来，新媒体时代品牌投入等式已经改变：Investment = Money+ Time。投入不仅仅是钱的问题，更是时间与精力的投入。与原先内部品牌团队可以将活动或者事件的brief完成，并将其交给外部agency来执行不同，在“内容为王”的时代，有两点重要的改变：
     其一，内容没有生命力，即使再完美地予以后续执行，也无法达到预期的效果。所以内容的创意、打磨、制作的完善程度，都必须更加重视，因此虽然整体项目费用可能下降，但是降低的是传播费用，制作费用本身反倒有可能上升。
     其二，新媒体时代的传播往往只有开始时的脚本，事件的后续发展都是未完待续，根据受众反馈再决定后续故事走向，这一点颇类似于卖座美剧的制作。由此可见，内部团队的卷入程度更深，责任也更大。因为每一次后续动作的反馈，不仅仅牵扯外部声音的反馈，更涉及企业内部跨部门协同动作，不仅仅品牌营销部门，更是牵扯到业务渠道、客户服务部门，甚至高层领导应对讲话等一系列动作。
     如果从更长远的视角，可口可乐的70/20/10原则是一种更值得借鉴的长效机制。品牌不仅仅要创造今天传播的主流内容，更要为明天的成功准备秘密武器。70、20、10分别指当年传播内容构成比重：70%是传统的常规性运作内容，20%是有一定创新性并在过去已被成功试验的内容，10%是有高风险也是最有创新性的内容。这最后10%的创新性尝试，要应用最前沿的技术和渠道，面向品牌忠实拥趸或意见领袖，一旦成功，影响力非凡。当然创新就意味着资源投入、经验摸索以及容忍失败的风险，10%的内容占有25%的资源投入，并且如果这样的活动失败，内部依然要为勇于尝试的创新行为喝彩。
     从可口可乐的成功案例中，可以看到一种品牌运作之道的回归：在这样一个内容纷扰、注意力分散、讲求时效的新媒体时代，围绕品牌承诺老老实实讲对的故事，依然能够奏效。对于品牌而言，追逐新技术本身并不能成为伟大的品牌。长时间、大范围、系统化地将片段式的新媒体操作，整合成一个个鲜活的传播运动，用变化的故事传递不变的品牌承诺，才能“超越一天感动，延续百年传奇”。即使是在新媒体时代，这也是品牌创建的根本之道。想清楚了这一点，然后回过头来看看：品牌承诺是什么？这样的承诺之下，能够演绎怎样“形散而神不散”的丰富故事？最后才是应该结合哪些新技术、策划何种事件？也许回到最根本的品牌运作之道，才能在当下这个“乱花渐欲迷人眼”的时代，为品牌拥有者、创建者、运作者带来一丝喘息凝神的时间，最终走出心惊胆战的日子。
    


本文作者任雪涵（MAGGIE REN）为MetaThink根元咨询策略副总监。任雪涵坚信每一个卓越的品牌根植于一个直指人心而富有生命力的“意义”，那是企业所有业务的内在灵魂，也是企业未来发展的启明灯。志向高远的公司往往围绕这样的不凡意义建立基业，为人们提供持续的归属感并赢得长久的忠诚。当与客户一起工作时，她非常享受不仅仅停留于挖掘“是什么”的事实，更希望追求“那意味着什么”的洞悉，并开启“如果……，那会怎样”的创想。任雪涵曾长期在Interbrand担任资深品牌顾问，拥有策略和语词部门的双重工作经验，服务过的客户包括微软、假日酒店、泰科医疗、阿斯利康、拜尔集团、马爹利、玛氏公司、平安集团、博时基金、招商基金、三一集团、嘉凯城、瑞安集团、太平鸟集团、贝因美集团等。MetaThink根元咨询是一家战略创新与品牌成长管理顾问公司，为企业或其他组织提供协同的业务与品牌发展战略咨询，及其所需要的业务系统优化或创新咨询服务